La solitude du dirigeant n'est pas qu'une impression : elle est documentée par des études françaises de référence. Voici les chiffres clés, leurs sources, et ce qu'ils disent aussi du recul du réseautage.
C'est le chiffre central de l'étude « Vaincre les solitudes du dirigeant », menée en 2016 sur près de 2 400 réponses de dirigeants (sur 30 000 sollicités), l'une des plus grandes bases de données françaises sur le sujet. Une décennie plus tard, la mise à jour de l'étude porte cette part à environ 49 %.
Ce qu'on en retient : l'isolement n'est pas marginal, il concerne près d'un dirigeant sur deux.
Au-delà du nombre, c'est l'intensité qui progresse : la proportion de dirigeants se déclarant « très isolés » est passée d'environ 11 % à 18 % en dix ans. L'étude distingue d'ailleurs sept formes de solitude, de la décision à la solitude statutaire.
Ce qu'on en retient : la solitude ne se dilue pas avec le temps, elle s'intensifie.
Pendant que l'isolement progresse, le réseautage institutionnel décline : la participation des dirigeants aux organisations patronales est passée d'environ 28 % à 19 % sur la même période. Autrement dit, les lieux traditionnels de mise en relation attirent de moins en moins, alors que le besoin, lui, augmente.
Ce qu'on en retient : plus de contacts possibles que jamais, mais moins de dirigeants qui trouvent le bon cadre pour échanger vraiment.
L'Observatoire Amarok, fondé en 2009 par le professeur Olivier Torrès (Université de Montpellier), a suivi plus de 350 dirigeants dans la durée. Son résultat le plus marquant : la solitude ressort comme le facteur numéro un de risque d'épuisement professionnel du dirigeant, devant même la charge de travail.
Ce qu'on en retient : rompre l'isolement n'est pas un confort, c'est une question de santé.
Les travaux d'Amarok identifient les facteurs qui amplifient la solitude, par ordre d'importance : l'absence d'un bras droit ou d'un confident, un temps de travail supérieur à 70 heures par semaine, un résultat déficitaire sur l'exercice, et le fait d'être le seul dirigeant et propriétaire de l'entreprise.
Ce qu'on en retient : le premier remède nommé par la recherche est d'avoir, autour de soi, un vrai confident de niveau comparable.
Mis bout à bout, ils dessinent un paradoxe : l'isolement des dirigeants monte, il pèse sur leur santé, et pourtant le réseautage classique recule. La réponse n'est donc pas « plus de réseaux », mais un cadre plus juste : un petit nombre de pairs de même calibre, sans intérêt croisé, dans la durée. C'est précisément ce que documente notre note sur la solitude du dirigeant et ce que compose un cercle de pairs.
Sources. Bpifrance Le Lab, « Vaincre les solitudes du dirigeant », 2016, et « Le nouveau visage de la solitude des dirigeants de PME » (mise à jour). · Observatoire Amarok, dirigé par Olivier Torrès, Université de Montpellier. Chiffres cités d'après ces sources publiques ; se reporter aux études originales pour le détail méthodologique.
La réponse à ces chiffres : cinq pairs de votre calibre, sans concurrent, composés à la main.
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