On ne compose pas un cercle à l'instinct. Chaque critère que nous utilisons pour vous apparier s'appuie sur des travaux établis sur la façon dont les groupes pensent, se font confiance et s'influencent. Voici lesquels, et ce qu'on en tire.
Nicholas Christakis et James Fowler, à partir des données de la Framingham Heart Study, ont montré que les comportements, les habitudes et même l'humeur se propagent dans un réseau social jusqu'à trois degrés : l'ami de l'ami de votre ami vous influence, sans que vous le connaissiez. Ce que Jim Rohn disait par intuition (« vous êtes la moyenne des cinq »), la recherche le mesure : votre entourage vous transforme, dans un sens comme dans l'autre.
On en tire : le soin extrême apporté au choix de qui s'assoit à votre table. C'est le levier le plus sous-estimé d'un dirigeant.
Amy Edmondson, professeure à Harvard, a démontré dès 1999 que la sécurité psychologique, le fait de pouvoir parler sans craindre d'être jugé, prédit l'apprentissage et la performance d'une équipe. En 2012, Google a analysé 180 de ses équipes (projet Aristote) et abouti à la même conclusion : la sécurité psychologique est le premier facteur d'efficacité, devant le talent individuel, le QI collectif ou l'expérience.
On en tire : confidentialité stricte, zéro concurrent, aucun intérêt croisé à la table. Ce sont les conditions pour que la parole se libère vraiment.
Alison Reynolds et David Lewis, dans la Harvard Business Review (2017), ont étudié 150 équipes de direction face à un problème nouveau. Les plus rapides à le résoudre n'étaient pas les plus homogènes ni les plus expérimentées, mais les plus diverses cognitivement : des manières différentes de traiter l'information et d'aborder une situation.
On en tire : une diversité choisie de sièges et de secteurs autour de la table. Le regard neuf vient de là.
La diversité seule ne suffit pas. Les travaux de Miller McPherson et ses co-auteurs (Annual Review of Sociology, 2001) établissent le principe d'homophilie : « la similarité crée le lien ». Entre personnes trop éloignées, la confiance s'installe mal et les liens se défont plus vite.
On en tire : un calibre comparable. Le bon réglage, c'est : assez semblables pour se comprendre, assez différents pour se déplacer.
Ronald Burt (American Journal of Sociology, 2004) a demandé à des dirigeants leurs meilleures idées, puis les a fait noter. Les mieux classées venaient systématiquement de ceux dont le réseau reliait des mondes séparés, ce qu'il appelle les trous structuraux. Celui qui relie deux groupes voit des options que les autres ne voient pas.
On en tire : des pairs pris hors de votre écosystème direct. Jamais un concurrent, jamais votre entourage habituel : c'est ce qui vous ouvre le champ.
La recherche sur les groupes de décision converge vers de petits effectifs. Les travaux de J. Richard Hackman et Neil Vidmar situent l'optimum autour de cinq (précisément 4,6). Au-delà, le nombre d'interactions à gérer croît de façon exponentielle (n × (n − 1) / 2), et la décision se dilue.
On en tire : cinq pairs, un cercle de six. Assez pour la diversité, assez peu pour que chacun compte.
Sources. A. Reynolds & D. Lewis, « Teams Solve Problems Faster When They're More Cognitively Diverse », Harvard Business Review, 2017. · A. Edmondson, « Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams », Administrative Science Quarterly, 1999 ; Google, projet Aristote (Harvard Business School). · N. Christakis & J. Fowler, « Social contagion theory », Statistics in Medicine, 2013 ; Connected, 2009. · M. McPherson, L. Smith-Lovin, J. Cook, « Birds of a Feather: Homophily in Social Networks », Annual Review of Sociology, 2001. · R. Burt, « Structural Holes and Good Ideas », American Journal of Sociology, 2004. · J. R. Hackman & N. Vidmar, sur la taille optimale des groupes, 1970. Paraphrases par Five Peers, sans citation verbatim.
Nos critères ne sortent pas d'un chapeau. Voyez comment on compose votre cercle.
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