Ce n'est pas une faiblesse de caractère, c'est une propriété du poste. Plus on monte, moins on a d'interlocuteurs vraiment libres. Comprendre d'où vient cette solitude, c'est déjà savoir comment en sortir.
La solitude du dirigeant n'est pas un état d'âme, c'est une conséquence mécanique de la fonction. Un dirigeant est, par construction, la dernière instance : les arbitrages qui remontent jusqu'à lui sont précisément ceux que personne d'autre n'a pu trancher. Et au moment de décider, les interlocuteurs disponibles ont presque tous un intérêt dans l'affaire.
Au sommet, on ne manque pas de gens. On manque d'interlocuteurs qui n'ont rien à gagner à vous ménager.
Décider seul, de façon répétée, produit deux effets. D'abord une fatigue de décision : à force de trancher sans contradiction utile, on tranche moins bien. Ensuite un rétrécissement du champ : sans regards extérieurs de même niveau, on tourne dans ses propres schémas et on prend pour évidence ce qui n'est qu'une habitude.
On répond souvent à la solitude par plus d'experts, plus de conseils, plus de coaching. Utile, mais cela ne rompt pas la verticalité : vous restez celui qu'on conseille. Ce qui rompt la solitude, c'est de retrouver, régulièrement, une table de pairs sans lien d'intérêt avec vous, qui portent des décisions comparables et qui peuvent être totalement francs parce qu'ils n'ont rien à y gagner.
C'est le principe d'un cercle de pairs : cinq dirigeants, un rythme régulier, une confidentialité stricte, et une seule règle, personne ne fait la leçon. On y apporte une décision réelle, on en repart avec cinq lectures qu'aucun de vos trois cercles habituels ne pouvait vous donner.
Note éditoriale Five Peers. Analyse qualitative, sans donnée chiffrée.
Un cercle de cinq pairs, composé pour vous. Pas un coach, pas un mentor.
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