Diriger une entreprise de dix à cinquante personnes n'a rien à voir avec tenir une TPE, ni avec piloter une division de grand groupe. C'est une échelle à part, avec ses tensions propres. Un cercle de dirigeants d'entreprise n'a de valeur que s'il est calibré exactement là.
À la tête d'une PME, vous êtes trop grand pour les réseaux de créateurs et d'indépendants, dont les préoccupations ne sont plus les vôtres, et trop petit pour les cercles de patrons de grands groupes, dont les moyens n'ont rien à voir. Vous portez des décisions à vrai enjeu, recruter un codir, ouvrir un site, refinancer, arbitrer entre associés, mais sans les fonctions support qui, ailleurs, absorbent une partie de la charge. Vous décidez de tout, avec peu, et personne autour de vous ne dirige exactement à votre échelle.
C'est le moment où l'entreprise cesse de tenir dans votre tête. Vous ne pouvez plus tout faire, mais vous ne déléguez pas encore vraiment. Trois tensions reviennent :
Un dirigeant de PME n'a pas besoin de plus de contacts. Il a besoin de cinq personnes qui dirigent à sa hauteur.
Un cercle de pairs ne vaut que si les cinq autres portent le même ordre de responsabilité que vous. Les conseils d'un patron de startup de trois personnes ou d'un directeur de business unit d'un groupe coté ne s'appliquent pas à votre réalité. C'est pour ça que la composition se fait sur le calibre, taille d'équipe, ancienneté de direction, poids des décisions, et pas seulement sur le secteur. Cinq dirigeants de PME qui vivent la même bascule vous répondent depuis le même siège, pas d'en haut ni d'à côté.
La solitude du dirigeant est particulièrement vive à cette échelle, parce qu'on n'a ni les pairs internes d'un grand groupe, ni la légèreté d'une petite structure. Un cercle calibré sur la PME est la réponse la plus directe.
Note éditoriale Five Peers.
Un cercle de cinq dirigeants de PME, à votre échelle. Composé à la main, sans concurrent.
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