Le biais de confirmation ne s'auto-diagnostique pas

Wason l'a montré dès 1960 avec une tâche devenue classique : donné une suite de trois nombres et une règle à deviner, la plupart des gens proposent des suites qui vérifient leur hypothèse, presque jamais des suites qui la casseraient. Tester ce qui confirme est spontané ; tester ce qui réfute demande une décision.

Pourquoi le savoir ne suffit pas

Pronin, Lin et Ross ont documenté en 2002 le point aveugle des biais : les gens reconnaissent volontiers que les biais existent, les repèrent chez les autres, et s'en estiment eux-mêmes moins affectés que la moyenne. Autrement dit, la connaissance du biais s'applique aux autres. C'est pour cela qu'une formation change peu de chose et qu'un dispositif change beaucoup.

On ne se débiaise pas seul. On confie la charge de la réfutation à quelqu'un dont c'est le rôle.

Ce qui marche à peu près

• Nommer la preuve qui vous ferait changer d'avis, avant de chercher quoi que ce soit. Si aucune preuve ne le ferait, ce n'est pas une hypothèse, c'est une position.
• Confier la contradiction à quelqu'un, explicitement, avec le droit d'être désagréable. La contradiction spontanée n'arrive pas dans une pièce où vous décidez.
• Chercher le cas qui casse, pas le cas de plus qui confirme. Un troisième exemple favorable n'apporte presque rien.
• Écrire l'hypothèse avant la recherche, pour que la recherche ne puisse pas la réécrire en route.

Là où c'est le plus coûteux

Sur les décisions lentes et réversibles, le biais se paie peu : la réalité corrige. Sur les décisions rapides et difficiles à défaire, un recrutement de dirigeant, un changement de modèle, un associé, il n'y a personne pour corriger avant que le coût soit engagé. C'est là que le dispositif vaut son inconfort.

Note éditoriale Five Peers. Sources nommées dans le texte.