Ça commence par une décision, pas par un questionnaire.
La plupart des produits qui promettent de vous comprendre s'ouvrent sur quarante questions à votre sujet. Il y a une bonne raison de ne pas le faire : les gens sont de mauvais témoins de leur propre raisonnement, et la recherche est inhabituellement claire là-dessus. La première chose que Five Peers demande est donc un arbitrage que vous avez réellement devant vous, et le profil se déduit de ce que vous en faites.
Première séance en quatre minutes environ.
Quatre minutes, et chaque question justifie sa place.
Chaque étape nomme l'instrument derrière elle, et dit aussi ce que cet instrument ne garantit pas. Un item adapté n'administre pas une échelle validée, et nous préférons l'écrire que le laisser croire.
La décision que vous avez devant vous
Un seul champ. Le recrutement dont vous doutez, le prix que vous n'augmentez jamais, le client dont vous devriez vous séparer. Rien n'est enfermé derrière un formulaire : c'est le produit qui démarre, pas une barrière avant lui.
Cinq arbitrages, dans cette décision, chronométrés
La vitesse contre l'information. Le type de perte que vous accepteriez le moins. Une preuve qui contredit la position que vous venez de prendre. Le fait de continuer à comparer une fois engagé. Et la façon dont vous êtes arrivé à une décision juste. Le temps que vous mettez fait partie du signal.
Ce que vous faites d'un fait qui vous contredit
La seule chose mesurée de front, parce qu'elle détermine jusqu'où votre board peut pousser avant que vous cessiez de l'écouter.
Votre board se compose, siège par siège
Chaque réponse fixe un siège, à l'écran, avec la raison de sa présence, formulée comme ce qu'il apporte et non comme ce qui vous manque. Vous ne pouvez pas finir avec cinq méthodes qui font la même chose : le plancher de diversité l'interdit.
Une épreuve sur deux décisions réelles
Avant toute facturation, vos cinq sièges travaillent deux décisions que tout dirigeant rencontre, et vous voyez exactement où ils divergent. Vous décidez ensuite si ça vaut d'être payé. Votre propre décision, celle de l'étape un, est la première que le board prend ensuite.
La calibration, étalée sur les séances suivantes
Des blocs de quatre à six questions, chacun présenté comme un réglage du board et chacun changeant quelque chose de visible. C'est là que vivent les instruments les plus longs, une fois que vous avez une raison d'y passer du temps.
Ce qui se passe vraiment quand vous apportez une décision.
Un premier directeur commercial réussit environ une fois sur trois, et les échecs se concentrent sur les six premiers mois. Budgétez le résultat médian, pas celui que vous avez en tête.
Cette personne va refaire le pipeline sur lequel vous vivez aujourd'hui. Pendant un à deux trimestres vos chiffres baissent avant de remonter. Qui l'explique au conseil ?
Un an plus tard, c'est raté. La cause la plus fréquente, et de loin : le poste n'a jamais été écrit, donc personne ne pouvait dire si la personne réussissait.
Au moins une personne considère déjà que ce poste lui revient. Si vous recrutez au-dessus d'elle, vous la perdrez probablement, et ce coût n'est pas dans votre modèle.
Si la contrainte est l'offre et non la couverture commerciale, aucun recrutement ne la règle et vous recommencerez dans neuf mois. Ça se teste cette semaine, avant d'engager un salaire.
Recruter maintenant · attendre la levée · promouvoir en interne et cadrer le poste · tester l'offre d'abord.
Creux de pipeline sur deux trimestres · perte du candidat interne · un poste non cadré, qui est le mode d'échec au taux de base le plus élevé.
Si le goulot est l'offre, recruter est une façon coûteuse de repousser le moment de le découvrir.
Personne n'a demandé ce que cette personne est censée avoir accompli au bout de quatre-vingt-dix jours.
Écrivez le poste et son résultat attendu à quatre-vingt-dix jours avant d'ouvrir la recherche, et menez le test de l'offre en parallèle. Si le test échoue, vous avez économisé un an et un salaire.
Les méthodes se disputent entre elles. Elles ne se disputent pas avec vous.
- Les groupes qui argumentent une décision par désaccord structuré produisent de meilleures recommandations et de meilleures hypothèses que ceux qui cherchent l'accord. C'est un résultat mesuré, de 1986, répliqué depuis.
- Les mêmes études trouvent que ces groupes en ressortent moins satisfaits et moins engagés dans ce qu'ils ont décidé. Mesuré aussi, et rarement cité par ceux qui vendent de la contradiction.
- Le désaccord tourne donc entre les méthodes, et ce qui vous parvient est la sortie. La dureté est un réglage. Il est à vous, il démarre bas si vous le demandez, et il ne coupe jamais les méthodes.
Le but n'est pas de vous mettre mal à l'aise. Il est d'améliorer la décision tout en vous donnant envie de revenir la semaine suivante.
Apportez l'arbitrage que vous retournez depuis dimanche.
Quatre minutes jusqu'à la première séance. Cent places, et rien à payer.